1.組織與技術

20世紀60年代，日本經濟進入高速增長期的頂峰，城市的現代化進程也加快了步伐。在這樣的大背景下，啟動了日本第一座超高層建築“霞關大廈”的建設計劃。在地震頻發的國家日本建造摩天大樓是一項前所未有的挑戰。以柔性結構抗震設計為首的技術進步是建造超高層的基礎，但僅憑這一點還遠遠不夠，為了開拓新的技術領域，迫切需要設計組織對自身實施變革。

1965年，高達36層的“霞關大廈”設計方案完成的第二年，由業主、設計、施工和設備等組織的代表組成了“霞關大廈建設委員會”。
為了建造日本首棟超高層，從各個組織中抽調了優秀專家人才，組建起一個平等交流、共用訊息的團隊。但是在團隊成立之初，大家還是無法做到暢所欲言，無私分享。因為許多團隊成員受到原先所在組織的立場和利益的束縛，團隊內部好像存在著一道隱形的壁壘。

建造日本第一座摩天大樓面臨著無數挑戰。即使是一個個的小問題，如果解決不了也很難向前推進工作。例如，超高層需要設置從地下鍋爐房到屋頂超過200米的煙囪。傳統的混凝土結構無法實現柔性結構。由於晝夜溫差，鋼材也存在使用壽命的問題。面對橫跨在眼前的難題，委員會成員陷入了困境。但正是這些困難，打破了團隊內部的隱形壁壘。漸漸地，所有成員都放棄了對自己原先所在組織的執念，大家無私地分享信息，為瞭解決眼前的難題而各抒己見，展開激烈討論。最後終於找到了利用層間變形移動鋼筋混凝土煙囪的解決方法。此後，“霞關建築建設委員會”通過聽取各領域專家的意見和想法並發掘他們的潛力，發展成為一個真正的創意組織。集體創造的智慧遠遠大於每一個個體智慧的簡單疊加。作為設計團隊的負責人，後來成為日本設計的主要創始成員之一的池田武邦回顧當年的情況時說:“在組織內部，沒有上下級的區分，大家都是為了同一個目標平等交流。這是源於美國的“群體動力”組織理論的結果。”

不久之後誕生“日本設計”同樣傳承了“群體動力”科學行動理論。

“霞關大廈”竣工9個月前的1967年9月1日，日本設計事務所成立。我們摒棄了傳統的金字塔式指揮系統，旨在建立一個扁平的知識交流組織，大家在將“群體動力”理念作為行為準則方面達成共識。各領域專家平等交流，思維之花在自由的氛圍中綻放。即使在公司成立50年後的今天，這一理念依然在引領我們前行。公司員工之間不稱呼頭銜，而是平等地以名字相稱，公司所看重的不是員工的年齡、背景和職稱，而是每位員工所擁有的技術和能力。